管理者要管人，但是如何管人，却有很大的学问。一个卓有成效的管理者善于用人所长。生活中，我们常常听到这样的抱怨，谁谁有什么毛病、嫉妒心强、不够勤快、或粗心大意、缺少智谋等等，却很少听到领导赞扬自己的下属。事实上，每个人或多或少都有一些这样或者那样的小问题，但也都有其擅长或优点。作为一名管理者，最重要的是要发现下属身上的闪光点并将其优点发挥出来，扬长避短。

有效的时间管理也是很多管理者面临的头疼问题。很多管理者面对开不完的会议、出席不完的应酬、处理不完的琐事事物，常常抱怨自己的时间不够用。德鲁克告诉我们要统筹好自己的时间，消除浪费时间的活动，统一安排好自己可以支配的时间；除此之外，还要按照事情的轻重缓急、要事优先，告诉我们集中一个有效的时间办理一件重要的事情等技巧，让我们在处理问题的时候更加从容。

一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。盛年不重来，一日难再晨；及时当勉励，岁月不待人。这些都是我国脍炙人口、启迪我们珍惜时间名句。既然时间宝贵，那么我们就要珍惜时间，安排好自己的工作，规划好自己的人生。

作为一名管理者需要经常面临决策和选择。做决策和选择往往有时候很困难，德鲁克结合自己的经验，总结了决策的五个要素，供我们在决策时候参考；同时，他要我们在决策过程中要关注反对者的意见，从不同的观点中汲取营养，从另一个方面让我们的决策和选择更加全面，减少失误的几率。

我国历史上也有很多皇帝也是敢于直面不同意见的典范，唐太宗就是这样的开明君主。有一次，唐太宗问魏征说：“历史上的人君，为什么有的人明智，有的人昏庸？”魏征说：“多听听各方面的意见，就明智；只听单方面的话，就昏庸。他还举了历史上尧、舜和秦二世、梁武帝、隋炀帝等例子，说：”治理天下的人君如果能够采纳下面的意见，下情就能上达，他的亲信要想蒙蔽也蒙蔽不了。古人云“兼听则明，偏听则暗”讲的也是同样的道理。

开卷有益，读好书更是受益匪浅。相信这些书中的精华会给我们每个读者以精神食粮的同时，对我们的工作、生活产生良好的促动作用，沿着德鲁克的指引，在通往卓有成效的路上不断前行。

管理的读后感篇2

假期细读并与朋友讨论了亨利·明茨伯格的《管理工作的本质》一书，收获良多，现与大家分享。什么是管理？管理学是什么？这个问题正如“你是谁、从哪里来、到哪里去？”一样，对于这个管理学的基本问题，每个人对其都会有不同的理解，也会做出不同的解答。除了用计划、组织、领导、控制等一系列过程来形容管理工作外，管理就是管的有理。怎样才能管的有理？组织、环境、人的协调发展，企业核心竞争力的形成，政策、产业、组织内部环境的swot分析，这些都是使管理者管的有理的重要因素。除此之外，人们也经常这么形容管理：管理是一门科学，也是一门艺术。

说管理是一门科学，是把管理学作为一种社会科学。管理是逐渐从经济学的领域中分化发展起来的，1776年亚当·斯密的《国富论》标志着经济学的开端，随后管理思想逐渐产生并从中脱离，从泰勒的科学管理理论发展至今，管理更注重于企业、组织，而经济学着眼于市场。长期以来，人们将在管理实践中的经验总结起来，加以分析、整理并形成系统理论。因此，管理是当之无愧的科学。管理作为一门社会科学，在很多方面很难像物理、化学等自然科学一样可以由精密的理论加公式量化推导出来，正因如此，管理学才很难有一个标准的、公认的理论模式，实际工作中的管理运用更是带有很强的个人因素。

明茨伯格想打破这样一种局面，从另一个角度来把管理的实质向前推进一大步，他借鉴综合了前人对管理的量化分析研究，自己结合观察法和日记法，利用结构观察法对高管的管理工作进行了定量的实证分析，从而得出自己的结论。他的这种做法在研究管理方向上给人以很大启发，他让人们以一种更加实质化的形式认识管理，打开了对管理理解的另一扇大门。在他对管理工作的描述中，最经典的莫过于对管理者10种工作角色的阐述，3种人际关系角色、3种信息传递角色、4种决策制定角色，不同角色在企业发展的不同时期占有不同的比重分配，通过这一理论化、系统化的解释，让人不由得觉得管理真的就是如此，即使是很难准确界定的高层管理，也可以用这种方法来加以分析。可是，在通读全书、仔细研究附录（即调查数据整理）的内容后，笔者觉得这种方法也非那么严谨。例如：附录b展示了对五位首席执行官的研究成果，在时序记录部分，研究者罗列了管理者案头工作、电话、会议、巡视等活动的时间安排①。与卡尔森的领导日记法不同，明茨伯格把管理者的工作内容从时序上划分而不是从内容上分类，这在种做法一方面避免了分类的宂乱，另一方面也提高了调查的准确性。因为不同领导者对相同工作的归类存在认识偏差，不同的调查人员也可能会把同一工作归到不同的类别，这就加大了领导日记法的分类难度，针对繁杂的管理工作，如何简明扼要地使调查者和被调查者同时准确认识并归类各项日常工作，这个问题很难解决。明茨伯格巧妙地避开了这个问题，利用时序记录法对工作按时间进行归类，这比日记法和观察法又更进一步，因为时间可以统一度量。

但是，这样的方法同样存在认识和界定的问题，明茨伯格自己多次在书中提到，管理是一项工作量大、工作节奏快的活动②，这使得管理者经常在自己的休息时间也在进行管理工作（不管是在思考还是行动），长期以来的工作模式、管理工作本身具有的开放性始管理者们无法摆脱那个给了自己权利与地位的身份，他们的'头脑已经习惯了不断搜索新信息，已经停不下来了③。那么，管理者在非工作时间进行的很多管理活动就难以记录，因为管理者自己都没有意识到自己还在进行工作，就不可能把其作为自己工作的一部分反馈给调查者。或许这可以解释为：调查只能做到尽量准确，可是，这又与调查者的目的相悖，即调查是为了精密记录管理者工作从而得出系统性结论应用于管理实践。明茨伯格认为，组织需要一个介于计算机构建的正式系统和管理者自行设计的非正式系统之间的系统，这个系统可以系统化的处理计算机现在不能处理而管理者现在又需要的信息的正式管理信息系统④。他希望将管理者工作程序化，管理者与管理学家（分析者）共同合作，通过七个领域完成管理的战略决策等工作⑤。这样的精确编程需要严谨的理论数据支撑，尽管管理者的工作极少有精确编程，但为了把所有的管理决策行为描述为某种高级程序⑥，数据取得的途径还需要更进一步的改进并且加以验证。这也从一个方面解答了笔者在读管理方面书籍时候的疑惑，为什么在管理是什么这个问题上，众说纷纭，各个管理大家都言之有理，却又各不相同，或许是因为管理工作本质上的难以确定以及管理数据收集上的极大难度，使得管理这门社会科学看起来如此变换莫测。

说管理是一门艺术，大家会很赞同。艺术是飘渺的、描述不清却又时刻存在的。人们谈管理，不仅是单纯形式上、理论上的管理，而是多姿多彩的实际应用中的管理。“放眼世间瞧，岂是打成一团乱糟糟？和谐之处见精妙——物物不同属，携手归大道。”亚历山大·蒲柏的这首《温莎林》精妙的形容了管理者工作的变量。证据显示，管理工作不具有科学性，也就是说，管理者不是根据科学分析所描述的程序而工作的⑦。这使得管理者决策等方式的发展变得缓慢，明茨伯格的突破即在于此，他想让管理者走出管理工作的怪圈，将其在执行任务时所用的、被锁在脑袋中的、没有被挖掘出来的那些“程序”加以确定，将其内容加以明确，在实际工作中加以模拟验证，分析改进后形成管理科学。这样的管理展望让笔者不由得眼前一亮，相比起众说纷纭的管理学原理，有时穿插运用的案例分析、量化的管理程序指标一定能够更好的指导并服务于实践，就像数学、物理的公式推导证明一样，一个经典的模型或许能够减轻管理者不少的工作量，使管理者拥有更充裕的时间去做一些难以模型化的工作。经过长时间的积累改进，模型越多、非程序化的决策越少，管理决策越准确，社会将会向前迈进一大步，或许，若干年后的管理就好比现在的基层作业一样简单明了。不过这样的目标或许需要很长时间，就好像黎明前的那一抹微光，知道其将来的万丈光芒，但是要达到那里要经过很久很长的泥淖。用温斯顿·丘吉尔的话表达对管理的展望：“这不是结局，甚至连结局的序幕都算不上。但它或许是一个序幕的结束。”

管理的读后感篇3

最近读了《卓有成效的管理者》一书。这本管理类的书并没有很难懂的概念，也非常的接地气，讲的都是我们工作中经常会遇到的问题。

首先卓有成效是可以学会的。卓有成效并没有想象中那样高不可攀，每个管理者只要肯学，都能学会。

第二掌握自己的时间。对于管理者来说时间总是不够的，如何管理好自己的时间就显得尤为重要了。要管理自己的时间，首先要记录时间，了解时间都用到了哪里，哪些事情是不必要做的，哪些事情是可以消除的。然后是如何管理时间，将自由时间尽量集中起来，来做几件重要的事情。最后，消除浪费时间的事项。只参加必要的会议，只做必要和重要的事情。

第三是管理者的贡献。管理者应更多考虑能为组织贡献什么，而不是拥有多少职权。重视对成果的贡献，明确自己能做到的事情。

第四是要发挥人的长处。管理者要能充分利用自己的长处、上司的长处、同事的长处或下属的长处。要注重能做什么，而不要只盯着缺点。在岗位的设置上，也要能充分发挥员工的长处，利用长处，共同完成任务。

第五是要事优先。因为管理者的时间有限，因此在有限的时间里更应该将要事排在其他事情之前，一次只做一件事，把事情做好。

第六是决策的要素。有效的管理者不做太多的决策，他们所做的都是重大的决策。他们重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的'，而不重视“解决问题”。

第七是有效的决策。管理者有效的决策，来自于多种不同而且互相冲突的见解中产生，而不仅仅只有一种方案。有效的决策才是真正需要的决策。

最后管理者的工作必须要卓有成效，而管理者也必须学会卓有成效。

其中我对会议的描述颇有感触。确实我们在工作中会参加各种各样的会议，有些会议并不需要那么多人参加，但出于一些原因，往往会要求很多不相关的人列席，其实这就是一种时间浪费。如何改善这种浪费，也是对管理者时间的一种释放。管理者要学会对自己时间进行有效的管理，才能不断完成真正的要事。

管理的读后感篇4

在企业经营与发展的过程中，站在企业最高管理者的立场上，都希望每一个企业的管理人员都不仅仅是优秀而是更为卓越！

大多数情况下，中高层管理人员一直会陷入一个怪循环：每天的琐事，常常习惯性的优先处理自己喜欢的事物，把自己不擅长的工作放在最后处理甚至忽略掉，在不重要的事情上浪费过多的时间，在决策上的失误不断以及各种各样的烦恼让管理者们头疼不已，也大大降低了工作效率。

为什么会出现这样的问题？其实很简单，这些管理者并不是卓有成效的管理者。

什么是卓有成效的管理者，智力、想象力及知识，都是重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。对于体力劳动而言，他的效率是"把事情做对"，而对现在大多管理者来说，需要的是"做对的事情"的能力，这就是管理者的"卓有成效"。

管理者的成效是决定一个企业成效的关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策的人都是管理者。在企业中，我们每一个人也都是管理者对自我的管理。

管理者的定义是：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

每一个管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面又使他们很难达到有效性。

首先，一方面管理者的时间只属于别人，而不属于自己。

一个管理者，我们简直可以说他是"公司的囚徒"，每一个人都可以随时来找他。比如，当他正在思考公司下一步推广计划的时候，电话响了，来电话的可能是公司最大的客户，也许是政府的一位要员，也许是他的上司，他不可能不接电话，于是半小时就过去了。

再者，管理者往往被迫于"日常运作"，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。管理者本身处于一个"组织"之中，受到组织的局限。

其实不难理解，如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就会疲于应付。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的更有效工作方式和目标给撇开了。

要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的方法就是提高有效性。

1.掌握自己的时间

时间永远是最短缺的，有效的管理者，如果要管理自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。管理者通过记录时间找出什么事情根本不必做；时间记录上哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果；有哪些事情是管理者自己可以控制消除的。

进而进行时间管理，将由于人员过多、会议过多、应酬过多等造成的时间浪费因素消除。从而能得到整块时间来处理事情。因为人需要连续的、不被打断的时间来做重要的事情或决策。

最后再统一安排可供支配的时间。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2.把眼光集中在贡献上

重视贡献是有效性的关键。管理者如果不自问"我可以做出什么贡献"，他在工作中就不会有远大的目标，甚至会把目标搞错而且特别容易对"贡献"一词有狭义的理解。

有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开始就研究工作的技术和手段。他们会首先自问："别人期望我做出什么成果"，然后再调整自己的工作方向。

3.充分发挥人的长处

有效的管理者善于利用人的长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做什么为基础。所以他的'用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

不管是谁，如果他在任用一个人时，只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓"样样精通"，实际上可能是一无是处。

卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

4.要事优先

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做。

有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放。

5.有效决策

最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，常常不是"是"与"非"之间的选择，最多只是"大概是对的"和"也许是错的"之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间，我们必须善于做有效的决策。

5个基本要素。

1.掌握自己的时间；

2.把眼光集中在贡献上；

3.充分发挥人的长处；

4.要事优先；

5.有效决策。

管理者的成效是决定一个企业成效的关键因素。当然，并不只有高级管理人员才是管理者。所有负责行动和决策的人，都应该像管理员一样工作和思考，成为一个卓有成效的管理者。

管理的读后感篇5

管理者是谁？日常观察告诉我们，管理者是一个无比庞大的群体，以至于目前很多被周围人尊称为“领导”者，部分已经慢慢忘记了隐藏在“领导”这一称呼背后的本色恰恰是管理者。那何为管理者？管理者是干什么的？从《管理工作的本质》这本书中，我们得以近距离地、真真正正地观察、品鉴一回那些叱咤风云、光彩夺目的管理者们。

很多人都认为管理者必须能高瞻远瞩，做非程序性工作，对系统的缺陷进行弥补，其实不然，管理者的工作特征是开放性的。管理者通常感觉有大量的工作必须完成，节奏快、自由时间少、也难得休息，甚至在节假日的时候也在工作。但是他们的工作都具有短暂、多样和零碎的特点。管理者的工作通常包括口头形式和书面形式，大多数的管理者都比较倾向于口头形式的工作，重视工作当下的活动，明确的活动以及非常规活动及时应对。管理者与上级、外部人员和下属紧密联系，维持着一个复杂的关系网，通过纵横向的联系获得大量的最新消息，其中管理者就像沙漏的瓶颈，处在自己的组织和外部关系网之间。管理者工作中的权利与义务是并存的，他对自己工作的控制权不多，但是能通过两个自由度来控制自己的工作。

所有的管理工作是通过管理者所要扮演的10种相互关联的角色来完成的。书中对角色的定义是：一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套有组织的的行为。明茨伯格将管理角色划分为三组：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色。无论是哪种决策他都是可以观察到、互相联系的并且可以用特定的角色来解释的。

在有些组织中，高层管理者结成一些两人或三人管理团队，他们共同承担责任，共同扮演管理者的10种角色。这10种角色形成了一个格式塔，它们是一个整体。管理者可以说是一个“投入—产出”系统，权力和地位赋予他人际关系，从而给他带来投入，这些反过来又带来产出。换句话说，正式权力让管理者扮演“联络官”和“领导者”角色。“领导者”角色仅仅指的是管理者与下属的关系，而作为联络官时，管理者建立起与组织外部的联系网；当组织遇到意想不到的刺激因素而又没有明确的符合程序的应对措施时，管理者就必须扮演故障排除者角色来控制局势。作为组织的通才，管理者时刻扮演着不同的角色。这其中最简单的一种便是名义领袖角色。管理者的10种角色组成了一个完整的统一体，而且这10种角色都是由大量的实证研究得出的，有据可依。

组织需要管理者。首先管理者的首要目标是保证组织服务于它的基本目标：高效地生产出特定的商品或提供服务。其次管理者必须设计并保持组织运营的稳定、必须控制组织的战略决策系统，从而以可控的方式调整组织，使之适应变化的环境。再次，管理者必须保证组织服务于组织控制者的目标。同时是组织和环境之间重要的信息枢纽。最后作为正式权力，管理者要负责维护组织的地位体系。

管理是一个企业在市场竞争中立于不败之地进而致胜的法宝。管理出效率，管理工作做得好，就能以尽可能少的时间完成尽可能多的工作。管理出效益，管理工作做得好，就能降低成本，为企业创造更多的经济利益。管理出人才，管理工作做得好，就能人尽其才，物尽其用，提高工作效率，而且能使每一个人都有施展才能的机会，得到充分的锻炼。让合适的人做合适的事，以达到人事相宜的效果。管理学上一条著名的定理是“没有平庸的人，只有平庸的管理”，知人善任，让自己的员工去做他们适合的事情，使平凡的人做出不平凡的事，使每一个普通员工取得他所能取得的更好的绩效，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人力资源的有效利用。在善于管理的条件下，一些本来以为无用的、不能用的人也会被培养成栋梁之材。这样，企业的人才就会层出不穷，源源不断地涌现出来。人才是企业之本。有了一支素质好、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

但是，好的管理需要用好的机制去推动。我想机制有两个，一个是责任机制，一个是激励机制。越是强化管理，越是要调动干部和员工的积极性，充分发挥他们的工作潜能，实现人力资源的有效利用。那么如何做到这样呢？关键是公平公正的责任机制、考核与激励机制，才能够充分调动员工工作热情和积极性。好的责任机制，可以强化执行力，使员工敢于担责，勇于创新，因为责任与利益是成正比的；好的人才激励机制，是组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，可以满足干部和多元化的.个人心理需求，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。因此，抓好管理机制，就是抓好了管理工作的水平，就能让全体员工劲往一处使，充分发挥团队的力量，为企业创造效益的最大化。

总之，管理工作是相当复杂的，比传统的管理文献中所写的要复杂得多。管理者想要改进自己的工作，必须要更好的理解自己的工作，做好有效的管理。比如要做到：分享信息、有意识的避免表面化、工作要分担、从义务中获益、从义务中自我解放、强调适合于情景的角色、认识自己在组织中的影响力等等方面。同时还要注重个人技能的培养，通过认知学习、模拟学习、在职学习培养自己的平级技能、领导技能、冲突解决技能、模糊决策技能、信息处理技能等等......

管理者角色离我们也许并不遥远，只要你管理者一个人，你都有可能成为管理者。找准并扮演好我们的角色，也许才是最重要的！作为集团工厂管理者的一员，我深知自身肩负责任重大，要使工厂一切工作保持顺畅，就要认清自己所处的位置，成功扮演好自己的角色，明白自己的桥梁作用。在工作中要做一个好的领导者，又要做一名优秀的联络官，在成就公司良好发展的同时，也成就了自身的价值。

管理的读后感篇6

?管理的实践》一书中就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的`见解，掀开了管理的奥秘和实务。书中我们可以看出，管理是一种观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权力，贡献而非升迁。

我想就如何成为一位好的管理者提出我的一点看法。德鲁克说：“许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性，认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。”每一个成功的组织，都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛，但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的领导赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟，也严格要求自己，他建立高标准，期望下属能够始终维护高标准，他只考虑怎么做才正确，绝不因人而异。他在评价下属的时候，绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者，无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是危险人物，“不适合担任管理者”。真正的好的管理者有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。中国人常说：“学做事，先做人。”我想，德鲁克应该会很赞同这句话。

管理的读后感最新6篇相关文章：

管理的读后感最新6篇